Dejar de enseñar liderazgo: la clave está en practicarlo

Muchas organizaciones aún forman a sus gerentes mediante presentaciones y talleres con guiones fijos, pero ahora llega una generación que se crio con tecnología digital y juegos interactivos. La autora, que investiga desde hace décadas cómo funciona la inteligencia emocional en situaciones reales, sostiene que la formación tradicional ofrece respuestas ya decididas y que, además, mide el éxito por la asistencia o por terminar el curso. En su lugar, propone el aprendizaje inmersivo, el cual utiliza escenarios interactivos, juegos de rol, objetivos con sentido y decisiones con consecuencias, de modo que una meta corporativa se convierta en una misión.

Un indicador clave de desempeño se transforma en un desafío, y la persona debe asignar recursos, colaborar, evaluar información incompleta y cambiar de rumbo cuando falla. La autora compara las fortalezas del liderazgo con un poder especial: la confianza se vuelve arrogancia si no se controla, el pensamiento analítico se convierte en parálisis si se lleva al extremo y la empatía deriva en evitación cuando impide conversaciones difíciles. Los escenarios inmersivos muestran estas consecuencias antes de que dañen a un equipo real, y la urgencia crece porque la inteligencia artificial está cambiando el trabajo.

El estudio global de liderazgo de Harvard Business Impact de 2026 halló que el 53% de los encuestados esperaba que los líderes usaran más la IA en decisiones estratégicas ese año. La IA puede analizar datos y recomendar acciones, pero no puede reemplazar la responsabilidad humana de entender cómo esas acciones afectan a otros. Un estudio de 2026 en el International Journal of Serious Games examinó una simulación de rol en vivo para líderes escolares, y los comentarios de 72 directores y subdirectores respaldaron el valor de aprender con escenarios complejos, retroalimentación y reflexión. Quienes ignoran esta oportunidad pueden formar gerentes que recitan principios pero se bloquean ante relaciones difíciles. La autora, de casi 70 años, cree que los líderes con experiencia deben escuchar a los jóvenes y no desestimar su forma de aprender.

Ella sugiere cambiar una sesión de formación convencional por una simulación realista que tenga prioridades en conflicto, información limitada y una conversación difícil, y dejar intentar, fallar, reflexionar y volver a intentar. No se trata de abandonar los principios establecidos, sino de dejar de enseñarlos de un modo que deja a las personas sin preparación para usarlos.